Was Agilität für eine „Nachhaltige Unternehmensführung“ bedeutet

Was Agilität für eine „Nachhaltige Unternehmensführung“ bedeutet

In der Vergangenheit haben auch deutsche Firmen weltweit Spitzenpositionen erobert. Aber seit einiger Zeit haben die ersten Unternehmen damit begonnen, den Umbau ihrer Firmen in bewegliche Organisationen voranzutreiben. Etliche sind davon überzeugt, dass dies in der nahen Zukunft existentiell sein wird.

Denn Stolz und Know-how reichen nicht aus in Zeiten, in denen neue Marktplayer kontinuierlich mit Traditionen brechen und dabei konsequent bislang gezielt angestammte Geschäfte attackieren. So z.B. der amerikanische Elektroautobauers Tesla: dieser schert sich scheinbar wenig um die Zulassung seiner Modelle für den öffentlichen Straßenverkehr. Unablässig werden Software-Updates auf Fahrzeuge aufgespielt – und solche beeinflussen die Sicherheit und die Funktionsfähigkeit dieser Fahrzeuge. Dies bedeutet z.B. für die TÜVs, dass man sich langfristig nicht mehr auf die Prüfung von Bremsen, Licht und tragenden Karosserieteilen beschränken kann. Es gilt, zusätzlich die permanente Überwachung von Software zu berücksichtigen. Dies ist der Grund, warum einige TÜVs Abteilungen geschaffen haben, die sich genau hiermit befassen – und sich darüber hinaus an einzelnen Start-ups beteiligen, um von deren Wissen etc. zu profitieren.

Dies ist nur ein Beispiel eines traditionellen Unternehmens, welches neue Wege einschlägt, um fundamentale Veränderungen auf Märkten und im alltäglichen Geschäft zu bewältigen. Dieser neue Managementansatz heißt Agilität.

Agilität – das Gegenteil von Planerfüllung?

Dieser Ansatz beinhaltet einen grundsätzlichen Wandel in der modernen Unternehmensführung. Agilität bedeutet weit mehr, als flexibel zu sein.

Agile Unternehmen handeln proaktiv und antizipativ. Das bedeutet: man versucht, eine in gewissem Maße höchst ungewisse Zukunft vorauszuahnen und sich für diese zu wappnen. Zugleich versetzt man sich in die Lage, schnell umzusteuern, wenn sich der eingeschlagene Weg als Sackgasse erweist. Einjahrespläne – statt früherer Fünfjahrespläne – sind also hier eher gefragt.

Agilität hat aber nichts mit „Planlosigkeit“ zu tun. Denn anstatt relativ starrer Ziele treten nunmehr viel stärker Visionen in den Vordergrund, welche man als eine Art Haltepunkte verstehen kann. Sie dienen zum einen dazu, den Projektfortschritt sowie das Erreichen eines Ziels zu messen. Aber sie sind zugleich auch Meilensteine, an denen die Unternehmensführung immer wieder von Neuem entscheidet, ob der eingeschlagene Weg bestehen bleibt.

Dies beinhaltet natürlich auch eine mögliche Überprüfung bzw. eine Art Nachjustierung von Zielen. Hierfür ist u.a. eines wichtig und entscheidend: die Führungskräfte eines Unternehmens müssen deutlich mehr Orientierung bieten – und deutlich weniger einengende Vorgaben machen als dies früher der Fall war.

Agilität = Führungsdisziplin

So hat z.B. BMW die Vision verkündet, sich zur „individuellen Premium-Mobilität von morgen“ verändern zu wollen. Dabei ist aktuell noch völlig offen, inwieweit dies durch direkten Verkauf von Fahrzeugen, durch Leasing, durch Car-Sharing oder z.B. durch Flatrates für Fahrzeuge auf Abruf geschehen wird. Alle Optionen verstehen sich wie Leuchttürme, die gegebenenfalls einen Kurswechsel ermöglichen.

So verpacken Unternehmen ihre langfristigen Unternehmensziele in eine Story. In Bildern und Videosequenzen werden Mitarbeitern z.B. Wagemut, Erfindergeist und Innovationsdrang des Gründers seit Ende des Zweiten Weltkriegs vorgeführt und die Unternehmensziele präsentiert: „Nach den besten Lösungen für Kunden und nach konstantem Wachstum suchen“. Was konkret damit gemeint ist, bleibt ausdrücklich offen.

Agilität ist also eine wirkliche Führungsdisziplin. Denn letztendlich geht es darum, Gruppen von Menschen im Unternehmen konkret dazu zu befähigen, gemeinsam, selbstständig und frühzeitig die Notwendigkeit für einen Richtungswechsel aus sich selbst heraus zu erkennen. Und dennoch mindert auch dies nicht Ansätze und Werte bisheriger Methoden wie z.B. „KVP“ (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) oder Effizienzsteigerungen durch Lerneffekte, als „lernende Organisation“. Agilität bedeutet bzw. beinhaltet, dass die gemeinsame Suche nach Lösungen und die kollektive Intelligenz im Vordergrund steht: „Ich habe eine Idee, du hast eine Idee – und gemeinsam haben wir die Lösung.“ Es ist Aufgabe der modernen Unternehmensführung, dies sicherzustellen.

Aber: Aufpassen vor zu viel Agilität

Am Beispiel Porsche wird deutlich, dass Agilität auch bedeutet, schnell pragmatische Zwischenlösungen zu entwickeln und auf den Markt zu bringen, um diese dann im Laufe der Zeit weiter zu verbessern. Basis dessen ist ein Managementansatz der Softwareentwicklung namens Scrum (engl.: „Gedränge“). Letztendlich beruht Scrum auf drei Prinzipien, die für eine agile Unternehmensführung entscheidend sind:

  • Transparenz für alle Beteiligten
  • Überprüfung der Ergebnisse in regelmäßigen Abständen
  • Anpassung der Ziele im Laufe der Entwicklung.

Dennoch sei der Vollständigkeit halber vor zu viel Scrum und Agilität auch gewarnt. Denn grundsätzlich ist mehr Agilität nur in einem komplexen Marktumfeld sinnvoll, in dem sich Ziele schnell ändern und die Zukunft nebulös ist. Ein Friseur oder Bäcker muss sicherlich nicht unbedingt agil arbeiten – wogegen dies für einen Softwareentwickler essentiell ist. Grundsätzlich ist Agilität immer dann sinnvoll, wenn dadurch Prozesse flexibler und schlanker werden und die Entscheidungsfindung beschleunigt wird.

Agilität erfordert ein Umdenken vor allem im Topmanagement. Führungskräfte müssen lernen, Teams mit Mitarbeitern und Charakteren zu besetzen, die in der Lage sind, unterschiedliche Perspektiven einnehmen. Denn nur bleibt gewährleistet, dass wachsame Augen die Entwicklung aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Produktiv werden agile Teams nachgewiesenermaßen immer dann, wenn sie sich in hohem Maße selbst kontrollieren. Und das bedeutet: das Topmanagement muss zwangsläufig Kontrolle abgeben.

Schon jetzt entwickelt sich aus dem Erfordernis, mit agilen Teams auf neue Marktanforderungen zu reagieren, eine Art neuen Leaderships. Nach „Befehl und Gehorsam“ wurde über „Management by Objectives“ mehr Freiraum für alle Beteiligten geschaffen. Aber im Zeitalter von Agilität wird der Manager zum visionären Sparringspartner seiner Mitarbeiter. Dadurch erhalten Begriffe wie Leadership, Vertrauen, Motivation und Inspiration eine neue Bedeutung. Führungskräfte sind nun eher Menschenkenner als Fachleute, für das Projektmanagement gibt es inzwischen ja ausreichend Tools.

Emotionale Intelligenz ist in der Arbeit mit agilen Teams enorm wichtig und entscheidend. Denn nur derjenige, der über emotionale Intelligenz verfügt, kann mit seinen Visionen Mitarbeiter mitreißen, ohne dass diese sich aus Angst vor z.B. der Digitalisierung wegducken oder aus Mangel an Orientierung verzetteln.

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