Führungsprobleme sind in vielen Firmen ein Tabu

Führungsprobleme sind in vielen Firmen ein Tabu
(Junge) Führungskräfte müssen ihr Führungsverhalten reflektieren, damit aus ihnen Führungspersönlichkeiten werden (können). Sie müssen sich daher regelmäßig fragen: Was mache ich bereits gut? Und was könnte ich ggf. noch besser machen? Und was muss i ch diesbezüglich ggf. anders machen?

Eine solche Reflexion kann z.B. auch mittels Supervisionssitzungen erfolgen, in denen sich Kollegen über ihre Erfahrungen, Herausforderungen und Probleme offen austauschen.

Seit einigen Jahren halten auch in mittelständischen Unternehmen zunehmend Managementmethoden Einzug, die sich woanders bereits bewährt haben. Ähnliches geschieht aber auch in umgekehrter Richtung. Unternehmen nutzen aufgrund der veränderten Arbeitsbeziehungen zunehmend Verfahren, die ursprünglich einmal in sogenannten Non-Profit-Bereichen zuhause waren. Eine hiervon ist die Supervision. Sie hat sich in den letzten 30 bis 40 Jahren im sozialpädagogischen und therapeutischen Bereich zu der Methode entwickelt, mit der die dort Arbeitenden ihr berufliches Handeln reflektieren und versuchen die Qualität ihrer Arbeit zu sichern.

Welche Bedeutung Supervision im Non-Profit-Bereich als Instrument der Qualitäts-sicherung hat, zeigt auch folgende Tatsache: In Stellenanzeigen für (Sozial-)Pädagogen und Therapeuten wird von Bewerbern oft explizit die Bereitschaft zur Supervision gefordert. Doch nicht nur dies! Häufig versuchen soziale Organisationen mit dem Hinweis, dass sie dem künftigen Stelleninhaber die Möglichkeit zur Supervision bieten, sich sogar als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren.

Manchen gerade mittelständischen Unternehmensführer mag dies jedoch befremden! Mit Blick auf übliche Praxis z.B. in den USA könnte in nicht allzu ferner Zeit aber in Stellenanzeigen von Wirtschaftsunternehmen statt dem Hinweis auf den „repräsentativen Firmenwagen“ stehen: „Wir bieten Ihnen die Möglichkeit zur Supervision“ – zumindest, wenn Führungspositionen neu zu besetzen sind.

Ausfolgendem Grund: Lange Zeit wurden im Wirtschaftsbereich Unternehmen weitgehend mit ihren Organigrammen gleichgesetzt beziehungsweise den hierarchischen Strukturen, die diese widerspiegeln. Übersehen wird hierbei aber, dass die Energie eines Unternehmens weder in dessen Strukturen noch in dessen einzelnen Mitarbeitern ruht. Sie liegt vielmehr in den Arbeits- und Kommunikations-beziehungen, die die Mitarbeiter miteinander und das System Unternehmen mit seiner Außenwelt verbinden.

Im zurückliegenden Jahrzehnt haben viele Unternehmen dies bereits erkannt. Sie fördern unter anderem eine Bereichsgrenzen und Hierarchieebenen übergreifende Team- und Projektarbeit. Auch die Funktion von Führungskräften wurde neu definiert. Als deren Kernaufgabe wird heute weitgehend verstanden, die Beziehungen zu ihren Mitarbeitern, zwischen ihren Mitarbeitern und zu den anderen Unternehmensbereichen so zu gestalten, dass eine möglichst effektive Zusammenarbeit entsteht. Außerdem sollen sie dafür sorgen, dass sich die Kompetenz ihrer Mitarbeiter so entwickelt, dass diese auch dann noch ihren Beitrag zum Erreichen der Bereichs- und Unternehmens-ziele leisten (können), wenn sich die Anforderungen an sie wandeln.

 

Menschen „ticken“ eben anders als Maschinen 

Das fällt manchen Führungskräften in Wirtschaftsunternehmen schwer. Dies mag auch daran liegen, dass sie z.T. ein anderes Menschenbild haben als die Personen, die im Sozialbereich arbeiten. Pädagogen und Therapeuten erachten es als selbstverständlich, dass sich im Denken und Handeln jedes Menschen dessen Geschichte und Erfahrungen widerspiegeln. Deshalb ist es für sie „normal“, dass Menschen auf dieselben Herausforderungen und Impulse unterschiedlich reagieren. Einigen Führungskräften fehlt ein solches Menschenbild. Deshalb verstehen sie oft nicht, warum Mitarbeiter auf dasselbe Verhalten von ihnen unterschiedlich reagieren.

Hinzu kommt: Auch ihr eigenes Denken und Handeln begreifen viele Führungskräfte nicht als das Resultat ihrer Geschichte und des sozialen Kontextes, in den sie eingebettet sind. Deshalb ist ihnen vielfach nicht bewusst, dass sie im Umgang mit Menschen stets dieselben Verhaltensmuster zeigen. Und noch weniger verstehen sie, warum dies so ist. Also sehen sie auch keinen Ansatzpunkt, um gewisse Verhaltensmuster von sich zu ändern – zum Beispiel, um die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern zu verbessern.

 

Führungs-KRÄFTE entwickeln sich 

Und dies mag auch damit zusammen hängen, dass manche Führungskräfte ihr von der Technik oder Betriebswirtschaft geprägtes Entwicklungsverständnis auf Menschen übertragen. Dabei signalisiert bereits die deutsche Sprache, dass hier ein Unterschied besteht: Maschinen werden entwickelt – Menschen hingegen entwickeln sich. Weil dieser Unterschied nicht bewusst ist, wirken manche Führungskräfte auf Außenstehende zuweilen wie Gärtner, die an Grashalmen ziehen, damit das Gras schneller wächst. Das heißt, sie konzipieren Fördermaßnahmen für ihre Mitarbeiter – und übersehen dabei, dass ihr Bemühen vergebens ist, wenn die Betroffenen nicht bereit sind, sich zu entwickeln, bzw. sie ihnen nicht ausreichend Zeit zum „Wachsen“ lassen. Oder sie beschließen Umstrukturierungen und übersehen dabei, dass sie hierdurch zwar etwas verändern, aber nichts entwickeln – weder Menschen noch Beziehungen.

Vielen Führungskräften fehlen außer dem Know-how auch die erforderlichen Fähigkeiten zum Entwickeln von Menschen und den Beziehungen zwischen ihnen. Deshalb sind sie zuweilen überfordert, wenn Unternehmen von ihnen fordern, sie sollten der Coach ihrer Mitarbeiter sein. Diese Anforderung an Führungskräfte wird heute zwar oft formuliert, im Betriebs- und Führungsalltag aber nur selten umgesetzt – aus vielerlei Gründen. Dies zeigt sich zum Beispiel immer wieder, wenn man firmeninterne Entscheider fragt, was sie unter der sogenannten Coachingfunktion ihrer Führungskräfte verstehen. Dann listen sie faktisch meist nur die Aufgaben auf, die sie früher mit Begriffen wie kooperativer, partizipativer oder mitarbeiterorientierter Führungsstil umrissen haben. Dadurch dass man dieselben Aufgaben anders benennt, ändert sich jedoch nichts daran, dass den Führungskräften hierfür die nötige Kompetenz fehlt.

Im Dialog mit Unternehmen zeigt sich mir oft, dass in den Unternehmen beschlossen wird: Unsere Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter coachen. Doch anschließend werden diese kaum beim Entwickeln der hierfür nötigen Fähigkeiten unterstützt. Oft beschränkt sich die Unterstützung auf ein oder zwei Seminare. Nur ganz selten wird den Führungskräften hingegen die Möglichkeit geboten, ihr Führungsverhalten zum Beispiel im Rahmen einer Supervision berufsbegleitend zu reflektieren, um Handlungsalternativen zu entwickeln.

 

Führungsprobleme sind in vielen Firmen ein Tabu 

Dabei wäre gerade eben dies sinnvoll. Auch weil in manchen Unternehmen noch eine Kultur existiert, in der es für eine Führungskraft zwar möglich ist, im Kollegenkreis daran zu zweifeln, ob eine technische oder betriebswirtschaftliche Entscheidung von ihr richtig war. Nahezu tabu ist es aber, dass eine Führungskraft darüber nachdenkt, ob zum Beispiel ein Konflikt in der Zusammenarbeit darin begründet sein könnte, dass sie aufgrund ihrer Biografie ihre Führungsrolle falsch interpretiert. Für die meisten Unternehmen gilt: Ein solches Sich-in-Frage-stellen ist in ihnen ohne Gesichtsverlust nicht möglich. Dabei wäre dies nötig. Denn wie sollen die Führungskräfte ihr Selbstverständnis sowie ihr Führungsverhalten verändern, wenn dieses im Betriebsalltag nicht thematisierbar ist? Und wie sollen sie ihre Mitarbeiter zu einem Hinterfragen und Verändern ihrer Denk- oder Verhaltensgewohnheiten motivieren (können), wenn sie selbst hierzu nicht bereit und fähig sind?  Entsprechend wichtig wäre es, in den Unternehmen Foren zu schaffen, wo die Führungskräfte gemeinsam ihr Führungsverhalten reflektieren und zwar anhand von konkreten Herausforderungen, vor denen sie im Betriebsalltag stehen.

Und genau dies geschieht bei einer Supervision. Hierbei treffen sich die Führungskräfte eines Unternehmens in regelmäßigen Zeitabständen, zum Beispiel alle sechs bis acht Wochen, zu einem sogenannten Supervisionstag. Gemeinsam analysieren sie dann im Kollegenkreis ihr Vorgehen und Verhalten bei konkreten Aufgaben und Herausforderungen, vor denen sie in den zurückliegenden Wochen im Führungsalltag standen. Erarbeitet wird unter anderem „Was lief gut, was weniger gut?“, „Was waren die Ursachen hierfür?“ und „Was lernen wir daraus?“, bevor schließlich vereinbart wird: Was machen wir künftig anders? Dies alles geschieht unter Anleitung eines externen Beraters – also einer Person, die nicht in das System Unternehmen eingebunden ist. Dies ist wichtig, weil nicht nur jede Person, sondern auch jedes System blinde Flecken hat. Das heißt: Seine (Mit-)Glieder haben gemeinsame Denk- und Verhaltensmuster, die sie nicht wahrnehmen. Deshalb muss ab und zu ein Externer dem System Unternehmen den Spiegel vorhalten, damit es seine blinden Flecken erkennt. Erst dann können sie bearbeitet werden.

 

Foren für Erfahrungsaustausch schaffen 

Der Vorteil solcher regelmäßigen Supervisionssitzungen für ein Unternehmen ist: Seine Führungskräfte haben ein Forum, wo sie sich zeitnah über aktuelle Probleme im Führungsalltag austauschen können und von und mit Kollegen lernen. Und in dem Unternehmen entwickelt sich allmählich eine Kultur, in der auch (individuelle) Führungsprobleme diskutierbar sind und nicht tabuisiert werden, so dass die Führungskompetenz der Führungsmannschaft immer weiter steigt.

Besonders fruchtbar und sinnvoll sind regelmäßige Supervisionstreffen, wenn die Mitglieder einer Organisation vor der Herausforderung stehen, künftig andere Denk- und Verhaltensmuster zu zeigen – zum Beispiel, weil sich der Markt gewandelt hat. Oder weil das Unternehmen umstrukturiert und eine neue Strategie formuliert hat. Oder weil sich durch das Einführen neuer Technologien die Arbeitsbeziehungen und -inhalte verändert haben. In all diesen Fällen ist ein partielles Um- oder Neulernen nicht nur der Mitarbeiter, sondern auch der Führungskräfte nötig. Das heißt, sie müssen gewohnte Denk- und Verhaltensmuster aufgeben und stattdessen neue Denk- und Verhaltensroutinen entwickeln. Das fällt fast allen Menschen schwer – nicht nur, weil sie sich ihr er Denk- und Verhaltensroutinen oft nicht bewusst sind, sondern auch, weil diese ihnen Sicherheit vermitteln. Also benötigen sie eine prozessbegleitende Unterstützung.

Entsprechendes gilt, wenn junge Mitarbeiter eines Unternehmens erstmals eine Führungsfunktion übernehmen. Auch dann empfiehlt es sich, ein Forum zu schaffen, wo sie sich zeitnah mit Kollegen, die sich in einer ähnlichen Situation befinden, über aktuelle Probleme im Führungsalltag austauschen können – nicht nur aufgrund ihrer noch bestehenden Verhaltensunsicherheit. Hinzu kommt: Aufgrund ihrer Unerfahrenheit können die jungen Führungskräfte vielfach, wenn Probleme beispielsweise bei der Mitarbeiterführung auftreten, noch nicht einschätzen: Was sind die Ursachen hierfür? Liegt es an meinem Verhalten, dass die Mitarbeiter „rebellieren“?

Oder sind die Probleme situationsbedingt? Das heißt: Opponieren die Mitarbeiter zum Beispiel, weil sie im Rahmen einer Umstrukturierung gewisse Privilegien verlieren? Die Folge: Die jungen Führungskräfte interpretieren die Situation falsch und ziehen hieraus die falschen Schlüsse – zum Beispiel, weil sie ihr eigenes Verhalten als Ursache des Problems erachten, obwohl dieses faktisch situationsbedingt ist. In solchen Situationen ist es für junge Führungskräfte (mental) extrem hilfreich, wenn sie im Austausch mit Kollegen erfahren, dass diese mit ähnlichen Problemen kämpfen – also nicht sie die Ursache des Problems sind. Zunehmend setzen gerade Hochleistungsorganisationen Supervision jedoch nicht nur als temporäres Entwicklungsinstrument ein.

Sie bieten ihren Führungskräften vielmehr dauerhaft die Chance, in regelmäßig stattfindenden Supervisionssitzungen ihr Führungsverhalten zu reflektieren – unter anderem, weil sie erkannt haben: Unser Unternehmensumfeld wandelt sich so schnell, dass unsere Führungskräfte eigentlich permanent vor der Herausforderung stehen, ihr Führungsverhalten zu überdenken. Sie haben zudem erkannt: Wenn unsere Führungskräfte regelmäßig im Kollegenkreis über ihr Führungsverhalten sprechen und dieses reflektieren, trägt dies auch zum Entwickeln einer gemeinsamen Führungskultur in unserer Organisatio

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